Снижение рисков и повышение эффективности системы закупок

С одной стороны, закупки – важный процесс для любой организации, которая зависит от внешних поставщиков сырья, с другой – болевая точка финансовых и управляющих директоров: ведь всегда есть риск выбора недобросовестного поставщика, особенно если контрагентов пришлось искать в сокращенные сроки. В статье мы рассмотрим, как провести аудит своей системы закупок, убедиться в отсутствии рисков и сократить расходы.

Возьмем некую идеальную стандартную закупку. Бизнес-подразделение, нуждающееся в закупке определенных товаров или услуг, зачастую предпринимает следующее:

1. составляет спецификацию или техническое задание;

2. проводит анализ рынка и делает запрос коммерческих предложений;

3. передает в отдел закупок список возможных контрагентов и уточненное техническое задание.

Отдел закупок принимает информацию и проводит свой независимый анализ рынка. После чего проводится процедура выбора поставщика. Как правило, это многоэтапный процесс, который включает:

1. проведение анализа рынка и привлечение представителей бизнеса (на ротационной основе, по возможности) для общения с потенциальными поставщиками и подрядчиками;

2. проверку юридической чистоты поставщика, его финансового положения и репутации. В том числе, отдел закупок оценивает, не противоречит ли заключение контракта с ним, например, политике выбора поcтавщиков головной компанией. Все это делается для того, чтобы в случае вопросов со стороны налогового органа организация смогла подтвердить должную осмотрительность при заключении сделки;

3. ранжирование поставщиков и представление результатов своей работы бизнес-подразделению;

4. проведение встречи, на которой отдел закупок и бизнес-подразделение совместно выбирают поставщика или договариваются запросить у ряда поставщиков дополнительную информацию.

Однако зачастую на практике процесс проведения закупки обрастает дополнительными подпроцессами согласования, некоторые процедуры опускаются как «неважные», функции дублируются, и это снижает его эффективность и порождает риски в смежных процессах.

Вот некоторые маркеры, по которым можно определить, что закупочный процесс работает недостаточно эффективно:

1. Бизнес-подразделение не получает обратной связи по итогам тендера, и информация о нем нигде не фиксируется и не хранится.

2. Выбранные поставщики, несмотря на приличный опыт, не справляются с поставленными задачами.

3. Происходит перезатаривание на складах. Снизить риски на этом участке может помочь регулярная независимая инвентаризация, в рамках которой проводится не простой пересчет, но также и анализ системы внутреннего контроля в складских процессах.

4. Отсутствует понимание уровня рисков при взаимодействии с тем или иным поставщиком.

Для того, чтобы отладить процесс закупок, нивелировав риски мошенничества и закупки товаров (работ, услуг) ненадлежащего качества, стоит провести аудит.

Чек-лист: как провести аудит закупок в своей компании

Аудит закупочной деятельности – это синергия строгих аудиторских фреймворков и «вольной» консультационной составляющей:

• В первую очередь, это проверка процесса отбора поставщиков и разработка рекомендаций по его улучшению. На этом этапе в фокусе находится сам бизнес-процесс.

• Во-вторых, это ретроспективный анализ: договорной базы, базы отыгранных конкурсов, ее кластеризация и проверка отдельных кейсов на наличие договорных тендеров и возможной невнимательности в отношении предоставленного опыта поставщика или его производственно-технической базы.

Немаловажная составляющая ревизионного процесса – анализ рынка и выбор пула дополнительных поставщиков, диверсифицирующих текущую базу.

Аудит позволяет обновить регламент процесса отбора поставщиков, а также настроить процессы их оценки и выбора. В целом, аудит закупок крайне желательно проводить перед автоматизацией, так как ошибки при его переводе в цифру могут стоить организации лишних несколько десятков, а то и сотен тысяч.

А теперь немного подробнее о том, как провести аудит закупок в своей компании:

1. Диагностика. Проведение интервью с ответственными лицами и определение целей закупочного процесса. Следует учитывать, что если интервью проводит руководство, риск сокрытия фактической ситуации выше, чем при проведении сторонним консультантом. Во время интервью определяется триггерное событие начала бизнес-процесса и его результаты, формируется пул проблем.

Также в рамках этапа проводится анализ системы мотивации топ- и мидл-менеджмента: в какой части формируются критерии эффективности расходов и включаются ли они в KPI. Таким образом, любые показатели эффективности могут либо мотивировать, либо демотивировать к «рачительным» закупкам.

2. Формирование выборки и анализ. На этом этапе формируется выборка закупок прошлых лет по основным направлениям (ТМЦ, услуги), которые группируются по отдельным кластерам.

Так, например, закупочные процедуры по рекламе можно разделить на ATL, BTL и др. направления. Подобная кластеризация позволит выработать единую схему оценки тематических конкурсов.

Далее необходимо проанализировать и сформулировать проблемное поле по конкретным закупочным процедурам. Как правило, сначала формируется список точечных проблем, которые получены в рамках интервью:

• отсутствие форм заявок или их систематическое игнорирование;
• неэффективная система планирования складских запасов или ее полное отсутствие;
• формальность или отсутствие регламентов распределения заявок по времени исполнения и срочности;
• отсутствие ответственных за заказ и получение закрывающих документов и др.

Такой список агрегируется, формируются корневые проблемы, которые отражают основные сложности в данном подразделении организации.

Далее проводится сам анализ закупочной документации. На этом этапе, помимо технического задания, стоит также посмотреть на «следы» выбора поставщика: все цепочки писем, протоколы переговоров и т.д. Если такие документы в компании отсутствуют, следует более пристально изучить поставщика, который был выбран, и посмотреть, какие были альтернативы. Приверженность одному и тому же поставщику, например, может свидетельствовать о наличии сговора.

3. Анализ рынка. После ретроспективного анализа следует провести анализ рынка и сделать срез текущей ситуации. На этом этапе проводится опрос поставщиков о ценовой политике прошлых лет для верификации или опровержения полученных гипотез, составляется расширенный перечень поставщиков и формируется единая база.

4. Разработка ТЗ на автоматизацию. В рамках этапа формируется расчет финансовой модели по автоматизации и экономическому эффекту от ее внедрения в рамках выбранного бизнес-процесса. Техническое задание структурирует все необходимые элементы: модули автоматизированных маршрутов согласования поставщиков, протоколирования переговоров и фиксации полученных предложений, а также историй взаимодействия с поставщиком в виде приложения к его карточке.

Зачастую выстраивание таких систем происходит на основе кастомизированных платформ, либо уже используемой в компании IT-платформ.

5. Обновление регламентов и внедрение. Финальный этап – обновление регламентов, подготовка основы для автоматизации. Закупаемые товары и услуги вносятся в единый справочник, готовится унифицированная форма подачи заявки, определяются зоны ответственности, готовятся должностные инструкции для сотрудников. На данном этапе также проводятся итерационные летучки, онлайн-демонстрации и совещания для имплементации.

На что обратить внимание при анализе закупок

Начинать лучше со скрининга контрактной базы прошлых периодов – его лучше всего проводить за период в 3-4 года. На этом этапе определяется тренд в процессах (например, расширение или сужение пула поставщиков по отдельным видам продукции или услуг), на основе которого создается классификатор типов закупок и возможных заказов в рамках подразделений.

Отдельному направлению закупок – для производства, административных и коммерческих целей – присваивается отдельный номер, который далее дробится на более низкие уровни. Например, в рамках закупок производства номенклатура может делиться на следующие подгруппы: сырье, полуфабрикаты, запчасти, добавки и т.д.

Здесь особенно важно привязать определенные типы заказов к бизнес-подразделениям. Очень часто одни типы закупок свойственны конкретным подразделениям, а другие – почти всем. Например, покупка услуг страхования относится к определенному подразделению, а административные расходы свойственны всем. Такой сравнительный анализ позволяет выявить разночтения или несостыковки в формировании технического задания в рамках одной компании.

Неидеальный бизнес-процесс чреват некорректно сформированным техническим заданием. В качестве примера из нашего опыта можно привести крупного застройщика, который, проанализировав свои требования к закупаемым инжиниринговым системам, выяснил, что, уточнив определенные спецификации, он может сократить расходы на 7,5%.

Немаловажный элемент – своевременность проведения закупок и анализ входящих коммерческих предложений. Проводимые тендерные комитеты, увы, не являются панацей от выбора непрофессионального или неготового к выполнению заказа поставщика: в 50% случаев такие конкурсы либо отменяются (невозможно решиться на выбор), либо выбирается поставщик с наименьшей ценой (хотя бы cost-effective). Важна тщательная предкомитетная подготовка.

Очень часто при смене топ-менеджмента требуется скрининг договорной базы. В нашей практике было немало случаев, когда обнаруживалось, что компания регулярно заключала крупные контракты всего с тремя поставщиками. Часто это указывает на то, что отдел закупок игнорирует этап анализа рынка. Хотя встречаются и исключения: когда поставщиков на рынке и правда немного - битум, например, далеко не FMCG-продукт.

Если провести аналитику и дополнить техническое задание, то можно увеличить базу поставщиков на 20% и снизить суммарную стоимость закупок на 10-15%.

Так, упомянутая выше строительная компания выявила у себя потребность в а) ревизии имеющихся остатков ТМЦ – многие из них не были востребованы годами, при этом новые закупались на регулярной основе (снизить эти риски позволяет проведение регулярной независимой инвентаризации и настройка корректного складского учета); б) в унификации маршрутов получения закрывающих документов – многие из них терялись и заново создавались по несколько раз чуть ли не ежегодно.

В ходе аудита был проведен ряд интервью с подразделениями финансового и строительных управлений, определены функциональные проблемы, выстроена новая маршрутизация документации и процесса проверки наличия запчастей на складе.

Номенклатура позиций на складе сократилась на 30%, процесс закупки и получения документов ускорился в 3 раза, а процент недополученных в период документов сократился с 40% до 5% (с учетом ошибок контрагентов).