Компания «Материк» занимается производством текстиля. В PROFIT Consulting их привела необходимость усовершенствовать систему управления.
Задача
Упорядочить бизнес-процессы и работу сотрудников. Разгрузить людей.
Причина
Множество спонтанных встреч, без четкой повестки и подготовки. Топ-менеджеры не знали важных для их отдела показателей (например, отдел коммерции не считал ROI ‒ возврат инвестиций) и не владели инструментами менеджмента. В презентациях не было цифр, необходимых, чтобы принимать управленческие решения. Также не было распределения зон ответственности. В результате люди не знали, к кому обращаться по тому или иному вопросу.
Выполненные действия
1. Мы начали работу с выстраивания системы координаций: определили, какие встречи нужно проводить на регулярной основе, и внесли их в рабочие календари сотрудников. Поменяли и ход самих встреч: уточнили, какие показатели обязательно включать в отчеты конкретных отделов и разработали единый формат всех презентаций. Стало наглядно видно, что происходит в компании, какие идут тенденции и что требует внимания прямо сейчас. У встреч также появился протокол, куда ответственное лицо вносило ключевые моменты и задачи на следующий период.
2. Сформировали оргструктуру, в которую включены все отделы и должности, существующие в компании. Прописали, какие функции выполняет каждый отдел и каждый сотрудник. Теперь было видно, с кем именно решать возникающие в ходе работы вопросы. В оргструктуре указан также указан ЦКП (ценный конечный продукт) для каждого подразделения и отдельно по сотрудникам. С опорой на оргструктуру команда и собственник постепенно стали переходить с обсуждения того, какие действия выполнялись или планируются, к тому, какие результаты достигнуты или ожидаются.
3. Ввели в рабочий процесс систему аналитики. Для этого конкретизировали, какие показатели влияют на работу бизнеса и как их отслеживать. Эта работа проходила в два этапа: сначала определялись ключевые показатели по каждому отделу, а затем выделялись 2-3 самых важных из каждой сферы ‒ их затем включали в сводную таблицу, чтобы видеть, как в целом обстоят дела в компании. Так, на основе аналитики стало видно, что объемы производства отстают от темпов продаж. Необходимо было расширять производство, и руководство «Материка» приняло решение открыть новый цех в одном из регионов со специальным режимом налогообложения.
4. Ввели новый формат представления отчетности. Вместо единой сводной таблицы, куда загружал все цифры финдиректор, появилась новая программа на базе Power BI, где команда могла наглядно увидеть, каких результатов компания уже достигла и над чем еще нужно поработать.
5. Внедрили новую систему мотивации с учетом KPI: премия сотрудников уже не привязана к тому, кто сколько работал, а учитывает четкие цифры ‒ те результаты, которые показал сотрудник за минувший период. Такие данные были отражены в презентациях, и все руководители видели их на командных встречах.
6. Наконец, был проведен курс обучения по теме «Кто такой руководитель». Команда получила понимание, что зависит от них в их сфере деятельности и чего от них ожидают как от лидеров по своим направлениям.
Результаты
1. Рабочее время стало проходить более продуктивно.
2. Стало понятно разграничение зон ответственности: кто может помочь по конкретному вопросу.
3. На общих встречах стали обсуждать другие вопросы: акцент сместился с того, кто что будет делать, на то, какие результаты ожидаются от каждого.
4. Начался запуск нового цеха по производству продукции.
5. Усилилось целеполагание, а планирование стало более точным, с фокусом на стратегию, о которой раньше даже речи не шло. Вместе с тем команда увидела, что планирование важно только в комплексе с реализацией, потому что достичь целей можно разными способами, с разными издержками. Работа стала более осознанной и целенаправленной.
