В своей работе эксперты PROFIT consulting часто сталкиваются с тем, что собственники и сотрудники бизнеса жалуются на перегруженность. Люди работают по 14–16 часов, но всё равно многое не успевают. При этом они опираются на свои субъективные ощущения: сколько времени они проводят на рабочем месте. Однако почти никто не может четко сказать, сколько времени уходит на выполнение той или иной задачи. Соответственно, и привязки потраченного времени к каким-либо результатам тоже нет.
Поэтому работу с командой клиента мы часто начинаем с внедрения тайм-менеджмента и планирования. Как это происходит, рассказала Зоя Виноградова.
Известный эксперт по эффективности бизнеса Ицхак Адизес рекомендовал начинать работу с тайм-менеджментом с оцифровки рабочего времени. Необходимо провести хронометраж каждой задачи на протяжении недели или лучше месяца: фиксировать начало и конец работы над каждой задачей, а также вычитать время, если приходилось на что-то отвлечься.
Например, в 10:00 в понедельник менеджер садится разбирать письма на электронной почте. К 11:00 он закончил эту работу. Однако 3 раза за это время ему позвонили и один раз коллега обратился к нему с вопросом. Вычитаем время звонков и разговора с коллегой из общего времени – и получаем результат, что утренний разбор писем в понедельник занимает 45 минут. Фиксируем это время и в следующий раз планируем его. Не забываем и про те 15 минут, которые ушли на другие дела. В данном случае они не были запланированными, но учесть их всё равно необходимо.
Проводить хронометраж нужно ежедневно. Для этого достаточно иметь под рукой часы и блокнот или любую таблицу на компьютере. Есть и специальные приложения для тайм-трекинга – каждый может выбрать то, что удобно именно ему.
По итогу этой работы можно будет понять, на что уходит рабочее время. Дальше это можно проанализировать и подумать, можно ли что-то из этого сократить или совсем не делать. Например, мы заметили, что часто отвлекаемся на соцсети. Это может быть способом расслабления, но в таком случае это тоже нужно отметить в рабочем графике и зафиксировать время, которое мы на это тратим. Например, 5 минут раз в два часа. А в остальное время не открывать соцсети. По факту же иногда на такие действия уходит по часу и больше. В итоге мы постоянно отвлекаемся от основной задачи, вынуждены переключаться с одного на другое, затем снова вовлекаться в процесс. Усталости становится больше, а результата не видно.
Что-то из этого списка наверняка можно делегировать. Например, поручить проверку почты ассистенту и лично отвечать только на самые важные письма, которые тот будет пересылать. Может быть и такое, что человек привычно выполняет какие-то рутинные действия, но по факту ничего не случится, даже если от них совсем отказаться. Такое можно смело вычеркивать из рабочего графика.
Корпоративный календарь
Когда ваши задачи оцифрованы по времени, можно переходить к их планированию. В своей работе мы часто внедряем у клиентов электронные календари (например, Google-календарь). Такой календарь можно делать корпоративным, но можно использовать и лично для себя.
Прежде всего следует выделить три приоритетных сферы для себя. Не нужно концентрироваться только на работе, ведь если вы не будете уделять время другим важным для себя вопросам, то и ваша продуктивность неизбежно будет падать. Приоритеты у каждого будут своими: кому-то необходимо проводить время со своей семьей, а кому-то – заниматься спортом или своим здоровьем, для кого-то важно уделять время обучению, а для кого-то – уходу за собой. В любом случае это необходимо отражать в своем календаре.
Для собственников бизнеса часто бывает сложно выделять время на отдых. Открыв свой бизнес, люди привыкают работать в режиме 24/7 и продолжают всё время оставаться в процессах, даже когда у них уже сформирован коллектив и дело может какое-то время жить без них. Чтобы убрать эту, без сомнения, вредную привычку, мы учимся планировать отдых. Например, с одним из клиентов мы решили выделять неделю отпуска один раз в квартал. И заполнение рабочего календаря начинали именно с отпуска. Чтобы затем уже не ставить рабочих задач на эти дни. Не менее важно оставлять время на отдых вечером и учитывать перерывы на обед. Иначе есть риск заполнить задачами и встречами все 8 часов своего рабочего времени и потом не иметь возможности отвлечься даже на минуту.
Жесткие и гибкие задачи
Переходим к распределению самих задач. Ежедневно у каждого из нас есть дела, которые нужно выполнить в строго определенное время, и есть такие, которые нужно просто выполнить, без привязки ко времени. Например, назначенную встречу с клиентом или совещание с генеральным директором вряд ли получится передвинуть на другое время. Такие задачи нужно вносить в календарь в первую очередь. Это жесткие задачи.
Но есть и гибкие задачи: разобрать почту, составить отчет, ответить на сообщения в мессенджерах, оформить документацию. Такие задачи нужно ранжировать по приоритету и выделять на них время в промежутках между жесткими задачами. Чтобы определить приоритет, можно использовать известную матрицу Эйзенхауэра, по которой все задачи распределяются по срочности и важности. Например, встреча с клиентом попадет в категорию срочных и важных, а разбор электронной почты можно отнести к важным, но несрочным. Исходя из этого, определяем приоритет для каждой задачи и выделяем на нее соответствующее время.
Когда освобождается время для такой работы, мы берем сначала задачу с более высоким приоритетом и занимаемся ей. Затем переходим к следующей и так далее. Когда подходит время следующей жесткой задачи, прерываемся, но затем возвращаемся к таким делам. В идеале гибкие задачи должны занимать не более 40% рабочего времени.
Среди гибких задач особо выделяются бюджетируемые задачи, выполнение которых требует значительного времени. Например, составить квартальный отчет или подготовить должностную инструкцию для новых сотрудников вряд ли получится за 5 минут. На это нужно от нескольких часов до нескольких дней. И это мы тоже учитываем при планировании в календаре.
Но и это еще не всё. В течение дня у нас практически всегда появляются незапланированные задачи. Поэтому рекомендуется придерживаться золотого правила: планировать не более 32 рабочих часов в неделю! Оставшиеся 20% времени лучше оставить для таких внезапных дел. Ведь переработки часто связаны именно с тем, что сотрудник набирает задач «под завязку», и если руководитель вдруг обращается к нему с просьбой срочно переделать отчет за прошлый месяц, делать это приходится в сверхурочное время.
Нередко люди делают ошибку, бросая свои текущие дела, если появляется неожиданная задача, например, с той же просьбой переделать отчет. Для таких задач тоже нужно определять приоритет и действовать соответственно. Уточнить, как срочно нужно внести правки. И если прямо сейчас вы готовите презентацию, которая понадобится вам на совещании уже сегодня вечером, а сдать отчетность нужно послезавтра, то, разумеется, будет лучше продолжить работу над презентацией, а отчетом заняться позже. Однако подходить к этому нужно разумно. Если ва приглашают на конференцию, где будут потенциальные клиенты и партнеры, вероятно, стоит согласиться, ведь такого шанса потом может не быть довольно долго.
Тонкости планирования
Некоторые компании находят свои хитрости по оптимизации рабочего времени сотрудников. Например, один наш клиент ввел для всех сотрудников правило: отключать оповещения на всех рабочих чатах, но проверять их не реже, чем раз в два часа. В другой компании такое ограничение установили для проверки электронной почты: проверять почту два раза в день – утром и вечером. Впоследствии они признавались, что это были одни из лучших управленческих решений, поскольку люди стали меньше отвлекаться от своих текущих задач, лучше концентрироваться на них, но при этом не упускали важную информацию, которая могла прийти в течение рабочего дня.
Полезно будет выделить среди своей рутинной деятельности и такие моменты, которые съедают много времени, и подумать, как это можно сократить и нужно ли это вообще. Например, серфинг в интернете: мы можем использовать его как способ расслабления, но это не должно растягиваться на часы. Или неэффективные координации. В нашей практике был случай, когда координации у коммерческого директора компании занимали все 40 рабочих часов! Его добавляли абсолютно на каждую встречу! Но если человек всё время на совещаниях, когда ему делать свою основную работу? Конечно, появляются переработки. А с ними и усталость, и выгорание. Ведь результат сильно не соответствует затраченному на работу времени. Совместно с директором по развитию удалось сократить количество координаций до 11 часов в неделю. И время стало использоваться гораздо эффективнее.
Еще одна отличная идея – заполнить время в дороге несрочными и неважными делами всегда, когда это возможно. Просмотреть чаты, прослушать голосовые, почитать книгу… Всё то, что либо забирает много времени, либо мы обычно не успеваем сделать.И еще одно хорошее правило: оставлять в своем расписании «окна хаоса» – промежутки на случай, если что-то пойдет не так. Например, не ставить встречи вплотную друг к другу, а оставлять между ними небольшой интервал на случай, если встреча затянется. При выездной встрече закладывать время на дорогу и непредвиденные ситуации. Например, если запланирован обед с партнером в ресторане длительностью два часа, нужно учесть время на дорогу туда и обратно и на пробки там, где это актуально. Учитывать, что вас не будет в офисе не два часа, а полных три или даже четыре.
Повышаем точность
Хронометраж недостаточно провести один раз. В процессе выполнения текущих задач необходим регулярный тайм-трекинг. Например, мы запланировали на задачу один час, а по факту ушло полтора. Или выделили три часа в своем графике на составление отчета, но справились за те же полтора. Зная это, в будущем мы сможем точнее распределять свое рабочее время.
Неплохо учитывать и роль, из которой мы выполняем то или иное действие. В бизнесе часто встречаются ситуации, когда собственник одновременно выполняет обязанности генерального директора или руководитель отдела маркетинга также занимается пиаром. При планировании и отслеживании своего рабочего времени лучше отмечать, к какой роли относится каждая задача. И смотреть, какая из них занимает больше времени. Например, по итогу такой работы мы можем понять, что 95% своего времени собственник выполняет функции генерального директора, а непосредственно на роль собственника времени попросту не остается. Неудивительно, что при таком состоянии дел в компании будут проблемы со стратегическим планированием. Проанализировав результаты, можно принимать важные решения, например, нанять помощника или вовсе делегировать функции генерального директора наемному сотруднику и оставить себе только роль собственника. Такие же варианты возможны и для других должностей в компании.
Успеваем всё!
Как вы видите, при грамотной организации своего рабочего времени многие проблемы с переработками уйдут довольно быстро. А если в компании внедрен корпоративный календарь, где другие сотрудники могут видеть, какое время у коллеги свободно, а какое плотно занято, эффективность работы повышается еще больше.
Для руководителей любого уровня будет полезно установить приемное время, когда к ним можно подходить по каким-то рабочим вопросам (например, с 10 до 11 и с 15 до 16 часов). И ввести правило, что в другое время отвлекать их нельзя, если только дело не требует срочной реакции. Так у руководителя становится меньше отвлекающих факторов, повышается концентрация на текущей задаче, соответственно, и дела выполняются быстрее.
Внедряя эти инструменты, вы постепенно сможете упорядочить своё рабочее время, нормализовать свой график и успевать больше, тратя на работу меньше времени.
