Одна из самых популярных внутрикорпоративных драм — это война между маркетингом и продажами. Кажется, что обе команды должны работать на одну цель. Но на деле все оказывается иначе: маркетинг сетует на то, что продажи не обрабатывают лидов, продажи жалуются на некачественные лиды, и так по кругу.
Мы решили понять, откуда берутся конфликты между отделами, какие бывают сценарии взаимодействия в разных бизнес-моделях. Разобраться с причинами этого конфликта нам помогла Арина Барлова, сертифицированный менеджер по проектам.
О войне между маркетингом и продажами
Филипп Котлер в своих Основах маркетинга, цитирует Питера Друкера, одного из основоположников инновационного менеджмента:
«Цель маркетинга — сделать усилия по сбыту ненужными. Его цель — так хорошо понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и продавать себя сами»
В другом переводе можно увидеть эту же мысль так: «Задача маркетинга в том, чтобы свести к минимуму усилия по продажам».
Из-за важности маркетинга в цитате кажется, что еще до начала основной части статьи я приняла одну из сторон, поддерживаю именно команды маркетинга во всех бизнесах. Это не так. В этой статье я исключительно как третья сторона, медиатор конфликта, который может происходить в любом бизнесе.
Поэтому давайте по порядку разберем:
кто за что отвечает в разных типах бизнеса, каким может быть распределение ролей и ответственности между отделами;какие могут быть причины конфликта между отделами;как заставить отделы жить дружно и работать сообща.
Сценарии взаимодействия маркетинга и продаж
Предположим, вы — менеджер/руководитель внутри компании, в которой происходит конфликт между отделами маркетинга и продажами. Перед тем как пытаться определить причины конфликта, анализировать ситуацию, нужно определить, к какому типу взаимодействия относится наш случай.
Почему это важно? Взаимодействие маркетинга и продаж — это не статичная модель, а гибкая система, которая адаптируется под специфику бизнеса, особенности целевой аудитории, а также зависит от того, в каком секторе работает наша компания: B2B, B2C или B2G.
Это дает контекст и правильное понимание внешних/внутренних факторов, которые могут влиять на анализ ситуации.
Давайте посмотрим, какой контекст нам дают секторы:
Теперь, зная внешний контекст, можно посмотреть на внутренний баланс сил, как между собой разделяют ответственность отделы маркетинга и продаж:
Сценарий 1. Маркетинг как генератор лидов, а продажи — как «добивающий» инструмент
В таком сценарии маркетинг создает контент, привлекает трафик, генерит лидов, квалифицирует лидов в зависимости от того, кто считается подходящим лидом, а кто нет. А продажи — приходят только на финальных этапах воронки, занимаются преимущественно закрытием сделки, обрабатывают возражения, отправляют документы на подписание договора и т. д. Даже проведение презентации продукта/услуги иногда здесь может отводиться сотрудникам продуктового отдела, а не продажам.
Зоны ответственности маркетинга и продаж:
Сценарий работает для B2C/B2B-секторов, а в B2C от успешного маркетинга зависит больше, так как там маркетинг подводит к принятию решения о покупке через успешно выстроенный путь клиента, простоту совершения сделки на площадке/в розничном магазине через акции, например.
Сценарий 2. Продажи как «локомотив», маркетинг как поддержка
Здесь продажи активные: они ищут клиентов, устанавливают контакты, проводят презентации и заключают сделки. Маркетинг же выполняет только сопроводительную функцию, они создают контент и материалы, необходимые для поддержки продаж (презентации, брошюры, коммерческие предложения), но мало работают на PR, брендом, рекламой.
Как работают отделы:
Маркетинг — создание контента для продаж, поддержка продаж, презентационные материалы.Продажи — развитие личный бренд, поиск клиентов, установление контактов, переговоры, закрытие сделок.
Сценарий работает для B2B/B2G, при этом в B2B речь идет о сложных продажах, например, промышленного оборудования, где нужно знать домен рынка, иметь личные связи, а в B2G важны личные связи, навыки работы с госзакупками, тендерами, документацией.
Сценарий 3. Интегрированный подход (Smarketing)
Отделы не просто работают сообща — они интегрированы друг в друга, у них одни цели, одни KPI/иные показатели эффективности, одна система отчетности. Они сотрудничают на всех этапах воронки, обмениваются информацией, совместно разрабатывают стратегии и продвижения, и продаж.
Сценарий работает для B2C, B2B и B2G, так как это оптимальный подход компаний, которые стремятся к максимальной эффективности и росту.
Если вы при прочтении поняли, что ваша работа отделов ближе всего к 3 сценарию, то переживать вам не о чем. Это действительно оптимальный сценарий.
Появился, кстати, термин Smarketing и описание этого подхода в 2000-х гг. от компании Hubspot. Сейчас он широко используется в сфере B2B для увеличения выручки и оптимизации издержек.
Почему маркетинг и продажи становятся врагами?
Давайте немного посмотрим на теорию менеджмента конфликтов, приведу цитату из статьи Ross M. H. The management of conflict. Interpretation and Interests in Comparative Perspective. New Haven; London: Yale University Press, 1993. Vol. 1–2.
«Конфликты неизменно имеют много источников, а не одну ясно очерченную причину. Конфликты затрагивают конкретные интересы, которые преследует противоположная сторона, а также интерпретацию мотивов оппонентов».
В конфликте всегда есть субъективизм, направленный на четкое разделение сторон: я на одной стороне, ты на другой, мы против друг друга, а не против одной проблемы.
Поэтому нам важно разделять профессиональные и личностные причины. Личностные — когда противостояние между отделами начинается с противостояния между людьми, конкретными работниками, которых что-то не устроило друг в друге, из-за чего этот конфликт переносится на окружающих.
Это зона ответственности HR-подразделения компании: находить такие конфликты и решать их, иногда увольняя сотрудников.
Случай 1: компания B2B, предоставляет SaaS-решение
В компании маркетинг и продажи работают по первому сценарию (маркетинг генерит лиды, продажи их добивают). Маркетинг провел успешную контент-кампанию или серию вебинаров, привели много качественных лидов:
- запросы на демоверсию,
- заявки на консультацию,
- скачивания экспертных материалов от представителей целевой аудитории.
Отдел продаж не справляется с обработкой такого объема лидов.
Возникают проблемы: продавцы перегружены, не успевают своевременно связываться с потенциальными клиентами, а некоторые лиды остаются необработанными в течение длительного времени. Маркетинг недоволен, продажи недовольны. Компания теряет возможность конвертировать заинтересованных потенциальных клиентов в платящих пользователей, упуская значительную прибыль.
Что назовут причиной конфликта: и маркетинг, и продажи злит упущенная выгода (лиды есть, потенциал для обработки есть, возможности обработать нет, желаемой выручки нет). Они разочарованы тем, что усилия каждого из отделов не оценены по достоинству.
Возможные причины такой ситуации, которая дала конфликт:
- Нехватка персонала в отделе продаж или недостаточная подготовка продавцов — не обладают навыками, чтобы быстрее обрабатывать лидов, или физически возможно обработать только Х лидов 1 продавцом, продавцов физически не хватает.
- Неэффективный процесс обработки лидов — неоптимальное распределение между продавцами, слишком длительные этапы воронки, неэффективные длинные скрипты и т.д.
- Отсутствие автоматизации в процессе продаж — чат-боты с автоответами, CRM-система, инструменты для назначения встреч, что замедляет процесс обработки лидов.
Недостаточная коммуникация между маркетингом и продажами — на этапе планирования маркетинг не уточнил, а продажи не рассказали про реальные возможности продаж, совместно не предусмотрели запасные планы, например, аутсорс-продажи.
Случай 2: компания в B2C-секторе, продают товары для дома
Компания продает товары для дома через онлайн-платформу и сеть розничных магазинов, то есть, много сил вложено в digital-маркетинг.
- Отдел маркетинга проводит масштабные кампании в социальных сетях, повышает узнаваемость бренда, привлекает подписчиков, работает на постоянных клиентов через email-рассылку с обещанием скидок.
- Отдел продаж, где и работники магазинов, и онлайн-консультанты, испытывает трудности с выполнением плана продаж. Они жалуются, что большинство лидов не приводят к реальным покупкам.
Возникают проблемы: консультанты тратят время на обработку запросов от людей, которые либо не заинтересованы в покупке прямо сейчас, либо пришли за разовой скидкой. Продавцы считают, что усилия маркетинга направлены на увеличение числа подписчиков, а не на генерацию качественных лидов и рост выручки.
Что назовут причиной конфликта: маркетинг и продажи злит, что другая сторона не учитывает их цели. Маркетинг фокусируется на увеличении узнаваемости бренда, генерации подписчиков, а отдел продаж — на выполнении плана продаж и увеличении выручки. Из-за чего не видно прямой связи: разные цели/приоритеты дают разные результаты.
Возможные причины такой ситуации, которая дала конфликт:
- Не согласовано нужное качество лидов — кампании не нацелены на привлечение лидов с высокой покупательской способностью или срочной потребностью в товарах, акцент делается на количестве привлеченных контактов.
- Недостаточная сегментация аудитории — маркетинг не проводит глубокую сегментацию аудитории, что приводит к запуску кампаний с общими предложениями всем подписчикам, независимо от их реальных потребностей.
- Разрыв между маркетинговыми акциями/наличием товаров — анонсы товаров или скидки, которые либо быстро заканчиваются, либо отсутствуют в нужном регионе, что приводит к негативному опыту у потенциальных покупателей, продавцы несвоевременно или не в полном объеме делятся информацией о статистике продаж/сезонности.
Случай 3. Компания в B2G-секторе, работают по второму сценарию
Компания занимается поставками промышленного оборудования для государственных предприятий, отдел продаж работает на поиск и ведение переговоров с потенциальными клиентами. Маркетинговый отдел предоставляет продавцам различные материалы поддержки: каталоги продукции и презентации. Отдел продаж сталкивается с трудностями при подготовке коммерческих предложений и тендерной документации.
Возникают проблемы: продавцы жалуются, что каталоги не всегда актуальны, презентации не содержат нужной информации в удобном формате, а поиск технической документации занимает много времени. Кроме того, маркетинг использует одну систему для учета своих активностей (рассылки, участие в выставках), а отдел продаж ведет учет клиентов и сделок в своей CRM-системе.
Это приводит к дублированию работы, потере информации о взаимодействии с клиентами на разных этапах, невозможности оценить, какие маркетинговые усилия наиболее эффективно влияют на заключение контрактов.
Что назовут причиной конфликта: и маркетинг, и продажи злит, что обе стороны используют разные системы для хранения и обработки информации о клиентах и сделках, справочных материалах и рекламных кампаниях, дающих потенциальную базу для отдела продаж для работы.
Возможные причины такой ситуации, которая дала конфликт:
- Неактуальность/разрозненность маркетинговых материалов — большое количество разных материалов затрудняет их актуализацию и поиск нужной информации продавцами, особенно если нет единой базы знаний/базы данных о продукте.
- Недостаточная коммуникация между маркетингом и продажами — нет прямой связи между маркетинговыми активностями и результатами продаж не позволяет оценить рентабельность инвестиций в маркетинг, может теряться важная информация о взаимодействии с клиентами на разных этапах воронки.
- Дублирование работы — продавцам приходится вручную переносить информацию о клиентах из одной системы в другую или запрашивать данные у отдела маркетинга, что приводит к потере времени и снижению эффективности работы.
Как примирить непримиримое?
Перед нами 3 разных случая, 3 разных конфликта, разные причины, подоплеки этих ситуаций. Что между ними общего?
Первое: все конфликты действительно разделяют маркетинг и продажи, противопоставляют их друг другу, где они против друг друга, а не против одной проблемы.
Второе: недостаточная коммуникация, в которой не договорились, не согласовали друг с другом, не передали информацию.
Внутри каждой ситуации можно разработать отдельную стратегию по урегулированию конкретного конфликта/ситуации. Но решит ли эту проблему в целом?
Возвращаемся к теории менеджмента конфликтов, какие есть стратегии реагирования на любой конфликт:
1. Соперничество — понимаем, что есть проблема, но игнорируем ее решение. Нам важнее решение конфликта в нашу пользу, чтобы наша сторона конфликта стала хорошей, а вторую обвинили в неспособности решить проблему.
2. Сотрудничество — понимаем, что конфликтуем не друг с другом, а против одной проблемы, объединяем усилия и решаем проблему вместе.
3. Компромисс — конфликт не друг с другом, а против одной проблемы, но не готовы объединить усилия, готовы пойти на какие-то уступки и получить не всю выгоду от решения проблемы, а только ее часть.
4. Избегание — игнорируем решение проблемы, важнее не замечать конфликта, не предпринимать никаких шагов к его решению или решению проблемы, потому что нет ресурсов, времени или сил.
5. Приспособление — понимаем, что есть проблема, но игнорируем ее решение, нам не так важно решение в нашу пользу, мы готовы полностью уступить, взять вину на себя, но не решать проблему.
Самая привлекательная стратегия — сотрудничество. Маркетинг и продажи садятся за стол переговоров, внезапно понимая друг друга.
В некоторых ситуациях компромисс и избегание также могут стать хорошими стратегиями в моменте. Но они не дадут нам возможность выстроить Smarketing внутри компании.
Поэтому перед менеджером стоит задача сделать так, чтобы отделы от вражды перешли к сотрудничеству. Составим универсальную стратегию по отладке взаимодействия для этих двух отделов.
Шаг 1. Признать и обсудить проблему
Нужно организовать встречи с руководителями и сотрудниками отделов, чтобы обсудить конфликтные ситуации, выявить причины недовольства или напряжения.
Для этого нужно подготовить текущие показатели эффективности работы обоих отделов, воронку продаж, данные по лидам, отчеты о продажах и маркетинговых кампаниях. Так будет возможность проиллюстрировать, что проблема между отделами общая, нужно объединиться и решить ее.
Шаг 2. Сформировать общее представление о том, как будет «хорошо»
Оба отдела должны отталкиваться от стратегической цели компании:
- увеличение рыночной доли,
- рост выручки,
- привлечение новых клиентов определенного типа и другое.
В зависимости от того, как звучит общая цель, нужно согласовать общие показатели эффективности, которые будут общими для маркетинга и продаж, и будут отражать их совместный вклад в достижение общей цели.
Шаг 3. Улучшить коммуникацию между отделами
Отделам надо совместно согласовать:
- как будут проходить регулярные встречи для обсуждения текущих результатов, планов, проблем и обратной связи;
- как будет вестись совместная работа — будет ли общая платформа для обмена/хранения информации, отчетов, дашбордов, общая доска задач в таск-трекере, единая CRM-система.
Работа над коммуникациями вещь сложная, мы про нее писали здесь. Один из возможных путей настройки коммуникации — создание прозрачной системы взаимодействия между отделами с помощью определенных сервисов. Таким инструментом может стать Kaiten — таск-трекер, который помогает объединить работу маркетинга и продаж на одной платформе.
Внутри сервиса можно устранить дублирование, сократить время на подготовку материалов и повысить слаженность работы двух команд.
Технический аспект отладки коммуникации заключается в том, что придется много работать над правилами и порядком интеграций всех рабочих сервисов друг с другом, чтобы решалась главная задача коммуникации: передача своевременной, полной и достоверной информации.
Шаг 4. Улучшить связанные процессы между отделами
Акцент должен быть на текущей работе отделов, чтобы проанализировать и понять, как исправить процесс из возможных связанных процессов между отделами:
- процесс передачи лида — эффективный процесс передачи лидов от маркетинга к продажам с четкими правилами и ожиданиями для обеих сторон);
- контент-стратегия — маркетинг должен учитывать потребности отдела продаж при создании контента, а продажи должны предоставлять обратную связь о том, какой контент наиболее эффективен на разных этапах воронки продаж;
- процесс составления отчетности — кто отвечает за какие данные, почему, как автоматизировать сбор и представление данных, как сделать отчеты или дашборды, которые будут отображать ключевые показатели эффективности работы обоих отделов и их вклад в общие цели компании;
- маркетинговые кампании — на планирование должны подключаться специалисты продаж для согласования целевых результатов кампаний, а отчетность по кампаниям должна включать в себя показатели продаж, например, конверсию переданных лидов;
- обучение — совместные обучающие мероприятия для улучшения навыков сотрудничества и решения проблем.
О том, как проанализировать процессы, формулировать выводы и предложения рассказывали в кейсе о бизнес-процессах.
Шаг 5. Мониторить и корректировать взаимодействие отделов
Взаимодействие легко может вновь перерасти во вражду, как только это перестанут контролировать:
изменятся люди/сервисы/атмосфера → все придется начать сначала
Поэтому нужно отслеживать динамику ключевых показателей эффективности и анализировать результаты, проводить опросы, собирать обратную связь от сотрудников для выявления проблем и внесения правок.
Это самые универсальные шаги для внедрения стратегии сотрудничества внутри отделов маркетинга и продаж, но ключевой фактор успеха — последовательность, вовлеченность руководства и готовность обеих сторон к сотрудничеству.
Заключение
Конфликты между маркетингом и продажами чаще всего возникают не из-за личных амбиций или «плохих» сотрудников, а из-за разрыва в процессах, системах или ожиданиях. Без налаженного взаимодействия между отделами компания теряет эффективность, время и клиентов.
Чтобы минимизировать конфликты, выстроив продуктивную совместную работу, важно:
- синхронизировать цели и метрики отделов;
- обеспечить прозрачность процессов и обмена информацией;
- использовать инструменты, которые объединяют команды в едином рабочем пространстве.
Даже в компаниях с разными структурами и рынками можно выстроить слаженное взаимодействие, если подойти к вопросу системно.
